Organisationer i nya perspektiv

Redan 1984 släpptes boken ”Reframing Organizations” av Lee G Bolman och Terrence E Deal, och 1995 kom den ut på svenska med titeln ”Nya perspektiv på organisation och ledarskap” (skillnaden i den engelska respektive svenska titeln är intressant, hur ser du som läsare på den?).

Utgångspunkten är att man kan förstå det som sker i organisationer på många olika sätt. Detta komplicerar för chefer som generellt sett är begränsade till att förstå sina organisationer som strukturella fenomen och därmed löser alla organisatoriska problem med omorganisationer, precis som talesättet ”Om du bara har en hammare så är alla problem en spik”.

Nya perspektiv på organisation
Bolman & Deal beskriver fyra olika sätt att tänka kring och förstå organisationer:

  • Strukturellt
  • Human Resource (HR)
  • Politik (makt)
  • Symbol (kultur)

När vi tänker kring organisationer som strukturella fenomen blir följande saker viktiga: mål, regler, arbetsdelning, roller, funktion, ansvar, kontroll, och samordning. Ur detta perspektiv förstår vi problem och försämrade prestationer som strukturella svagheter som vi åtgärdar med hjälp av omstrukturering.

Om vi istället utgår från ett HR-perspektiv, är grundfrågan hur vi kan hitta en balans mellan individens behov och organisationens behov. Centralt här är att genom dialog förstå medarbetarnas behov. Ur detta perspektiv förstår vi problem och försämrade prestationer som obalans mellan individernas och organisationens behov.
Det tredje perspektivet är det det politiska, där vi tycker det är bättre att använda begreppet makt. Utgångspunkten är att olika skillnader mellan individer och personalgrupper leder till kamp om knappa resurser, där det centrala är att synliggöra skillnaderna, förhandla och besluta. Ur ett maktperspektiv beror problem och försämrade prestationer på att makt används på ett sätt i organisationen som inte stödjer målsättningarna.

Det fjärde och sista perspektivet är det symboliska perspektivet, vilket vi föredrar att man kallar kultur. Kulturen i en organisation är inte självklart omedelbart möjlig att påverka, och kan vara helt frikopplade från de värdeord en företagsledning kommunicerar. Ur ett kulturperspektiv beror problem och försämrade prestationer på att det finns en organisationskultur i organisationen som inte stödjer målsättningarna.

Att tänka perspektivistiskt
Att tänka perspektivistiskt innebär att analysera en situation ur vart och att av de fyra perspektiven och fundera på vilket (eller vilken kombination) av perspektiv som bäst förklarar varför organisationen inte fungerar. Om det är strukturella tillkortakommanden är svaret någon form av omorganisation/omstrukturering. Om problemet däremot ligger i en dysfunktionell kultur, eller obalans mellan individens och organisationens behov, eller att makt utövas i organisationen på ett för organisationen kontraproduktivt sätt, är det inte självklart att svaret är omorganisation.

Bolman och Deal hävdar genom sina egna studier att det är effektivt att tänka perspektivistiskt men att få egentligen gör det. Det alla chefer kan är det strukturella perspektivet, vissa behärskar HR-perspektivet, men när det gäller makt respektive kultur har många chefer svårare.

Utmaningar med att jobba perspektivistiskt
Det finns ett antal utmaningar med att jobba perspektivistiskt. För det första är det en kunskapsfråga, d.v.s. att ha insikt om att det finns olika sätt att se och förstå organisationer. För det andra är det en preferensfråga, d.v.s. vad jag själv som individ är bekvämast med. En tredje utmaning kan vara organisationen i sig själv, t.ex. i termer av hur bekväm/mottaglig den är för att diskutera maktfrågor eller kultur.

Ytterst handlar detta om att vara modig som chef och att våga lyfta frågor oavsett vilket perspektiv de kopplar till!

Sammanfattning
Sammanfattningsvis kan man säga att om man som chef vill utveckla sitt ledarskap så bör man:
Ta sig tid och träna sig i att tänka perspektivistiskt.
Introducera perspektivistiskt tänkande i sin närmaste grupp.
Utveckla sitt mod att lyfta frågor kopplat till de olika perspektiven, speciellt makt och kultur.

Och efterhand, när man har erövrat de här perspektiven, är det möjligt att lägga till fler perspektiv, som till exempel genus, lärande, men det återkommer vi till i senare nyhetsbrev.

Hur brukar ni hantera problem och organisatoriska tillkortakommanden i era organisationer?

Anders W Berggren, Fil Dr